抓管理才能赢市场

项目管理是对项目进度、质量、成本等多个方面的管理，这几个方面的管理在实际工作中不是单独存在的，是相互联系的，有时还会发生冲突。进度、质量都是与成本息息相关的，它们是成本产生的源头，是影响成本的决定性因素。因此，在实际工作中应对项目全过程进行全面而有效地控制与管理，其关键是对项目部成员的工作进行有效地控制，重点需把握好以下四个方面。

做好项目策划

项目策划，是根据公司对项目的要求及各项管理制度，通过对工程具体情况的调查研究和收集资料，确立项目经营管理目标，并针对项目目标和实施进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，在项目建设时指导如何组织开展和建设项目。这其中，调查研究是基础、确立目标是关键、科学分析是后盾、组织实施是保证，环环相扣，每一方面都非常重要。只有做出合理的策划并贯彻下去，才能完成项目的既定目标，达到双赢或多赢的结果。

做好人员管理

所有的项目管理活动都是要通过人来完成的。项目技术管理人员素质的高低，严重影响着项目的执行力与管理水平。如果技术人员编制的施工方案漏洞百出，管理人员对现场管理内容没有理解，工人施工就会敷衍蒙混过关。反过来，管理人员专业知识水平高、业务技能强，可以及时纠正工人的错误，就能提高工程质量、缩短工程工期、减少项目成本的浪费。有些项目成员可能一开始对某项工作了解不够、水平不高，这就要求项目部对员工进行培训教育，影响他、提高他，使他的能力达到工作的要求。这样既做好了项目，又为公司培养了人才，如此就容易产生良性循环，能够使项目始终保持团结向上的工作氛围，提高项目成员的凝聚力。

做好开源节流

对项目整体来说，开源节流有多方面的含义：采取了优化后的方案，使得某分项工程的施工周期缩短，相对总工期来说就是开源节流；采用了合理的管理模式，降低了管理成本，相对项目总成本来说就是开源节流；外部和内部关系协调的好，给项目创造了好的运行环境，减少了内耗，这也是对项目整体的开源节流。这一切都建立在对项目整体目标和过程管理的牢牢把握上，是项目管理的重点、难点，也是做好项目管理的立足点。

重“管”也要重“理”

“管”是指管理好人与事，把现场管理好，而“理”是把现场存在的问题处理得有条有理，使现场具有良好的生产条件和生产秩序。 这需要在工程管理上做到以下三点：一是坚持技术交底和技术复核制度。技术交底和技术复核绝不是简单的文字照抄，更不是仅仅用来应付检查的内业资料。在每项工程项目施工前，必须由技术人员根据实际施工现场情况、图纸及规范要求，制定出一份在实际上切实可行，在文字上简单明了能真正用于指导施工的技术交底文件，在重要的分项工程隐蔽验收前须做技术复核。二是坚持工地碰头会、例会制度。梳理每天、每周的工作，对前一阶段的工作进行总结，对后一阶段的工作进行提前细致规划和安排。三是坚持对劳务队伍实施明确的奖罚制度。提前签订项目部与劳务队伍奖惩协议，有功必奖，有过必罚，使整个项目的劳务、材料、机械使用处于可控范围。