精细化管理打造效益“聚宝盆”

“18个在建项目，无一责任亏损。”打开中铁十四局集团市政公司经济运行矢量图，一路上扬的红色箭头格外醒目：2015年以来，项目综合收益率6年提高了近5个百分点，实现利润率位居集团公司前列。成绩的取得与该公司推行“大成本”管理、精细化管控密不可分。

策划先行，签下优质订单

市场如战场，多算多胜，少算少胜，不算不胜。经营承揽是企业经济运行的龙头，投标前期策划的优劣决定项目整个生命周期的经济状况。在经营承揽中，中铁十四局集团市政公司坚持把质量摆在数量前面，确保源头收益。

公司主管领导统筹、分管领导牵头组建技术专家团队，成本人员参与标前测算，系统推进标前和前期策划力量。在满足标书文件中安全、质量、工期、环保、文明施工等指标的前提下，依据市场调查、施工组织、施工方案，对项目实施过程中发生的费用模拟成本目标进行预测，在众多项目信息中选择工期合理、造价较高、资金到位的项目。守住“六不揽、七严禁”底线，探索建立高风险地区和项目负面清单，通过一次经营后评估制度，化解经营潜在风险。

对新中标项目进行前期策划

这几年，通过有效开展策划工作，该公司重点项目标前策划覆盖率达100%。

在城阳节点立交项目、平度秀水东项目、烟台老岚水库安置房项目等工程中标后，该公司主管领导带队进行前期策划，及时进行动态调整，并将此形成一项制度。立足现场实际，根据项目特点做好方案的持续跟进和不断优化，根据初步设计及前期资料，对初设图纸、概算等内容进行审核，及时发现初步设计中的缺陷、错误，及时掌握主要项目的造价信息。对初设图及概算中的缺陷、错误进行分析研究，对与效益密切相关的细目进行方案比选，对工程项目的整体效益作出评价。

根据项目特点进行方案比选

五年来，公司自揽的60多个项目无一亏损。

集群管理，创造最佳效益

既要揽得到，更得干得盈。做实属地经营，利用项目群管理模式进一步提升效益。2016年以来，公司在青岛属地项目越来越集中，公司根据项目的进展情况，在黄岛设立了前方指挥部，形成了由公司参与管理各项目的“项目群”管理模式。

黄岛区疏港道路交通一揽子工程项目包，这是公司的第一个项目群。参建项目部均同时施工3-5个子项目，形成了一个项目部层面的“小群”，再由公司统一管理，形成公司层面的“大群”。随着公司规模的扩张，又增加了第二批项目包，仍由公司统一协调管理，形成由公司直接管理西海岸片区项目群的管理的模式。

黄岛一揽子工程

根据项目群的特点，通过合理划分施工任务，协调好材料的再利用，材料设备集中采购等一系列举措，较常规管理模式，节约了大量施工成本。

此外，公司每季度、项目部每月召开经济活动分析会，对项目成本管理“把脉会诊”。近3年来，该公司自揽项目责任成本预算无一出现大的偏差。

正向激励，坚持导向引领

公司制定了《工程项目经济活动分析实施细则》《清收清欠工作管理办法》等规定，坚持财务监察、审计监督、党委巡察、季度经济活动分析常态化，坚持半年、年终综合检查、考评、奖惩常态化，坚持审计、奖罚、移交、追责常态化，打出促进项目创誉创效“组合拳”，激励项目“跳起来摘桃子”。

企业有效益，职工有兑现。公司还建立了完善的薪酬分配机制、奖罚分明的激励约束机制、能上能下的干部考核机制，做到不亏待在创誉创效上作出突出贡献的职工，不亏待在急难险重项目、艰苦环境中默默奉献的职工。

表彰清收清欠工作先进个人

管理新思路常有，管理新举措常出。公司积极贯彻“大成本”管理理念，聚焦盈利提升，以项目策划为先导，以精准预控和短板补强为重点，加强集群管理、过程管控，促进正向激励，精心打造效益“聚宝盆”。