深耕阿国12年
——国际集团阿尔及利亚公司属地化管理建设探索纪实

中国铁建自2006年凭借东西高速公路项目进入阿尔及利亚市场，至今已在阿国深耕12年。12年间，中国铁建在阿迈出的每一步、经历的每一个关键事件，都可以清晰地看到属地化员工的身影。属地化员工的培养使用，为铁建扎根阿尔及利亚、实现滚动发展奠定了坚实的基础。

推进属地化的必要性

中资企业在非洲发展，使用属地化员工是历史的潮流，只可遵循。

一方面，中资企业大量雇佣属地化员工，有助于解决属地就业问题，促进当地经济发展；对属地员工个人而言，中资企业管理更加规范、技术更加先进、薪酬更为丰厚，在中资企业的工作实践，将大大提高其工作技术水平，增强其就业竞争力。

另一方面，对中资企业而言，属地化员工的培养和使用，一是有助于企业赢得当地人民信任和政府支持，从而为企业创造良好的市场环境和社会舆论氛围；二是有助于资源合理配置，规避潜在的市场风险，促进企业进一步开拓海外市场，寻找新的经济增长点。

在2006年进入阿尔及利亚市场之初、组建东西高速公路项目部时，中国铁建就清晰地认识到推进属地化用工的必要性，着力提高属地化发展水平。

目前，中国铁建国际集团阿尔及利亚公司在阿项目雇佣阿籍员工共计3982名，中外籍劳务比达到1:10，且呈现持续上涨态势。

培养高阶属地化人才

当前，公司已经从单纯雇佣属地化员工转换为“雇佣+培养”相结合的模式，跳脱出了“只吸纳、无产出”的低端用工模式。

公司人力资源部阿籍员工主管哈克姆是其中的优秀代表。2006年，35岁的阿尔及利亚司机哈克姆正式加入铁建。哈克姆的人生道路充满了戏剧性：

从一开始的出租车司机，到后来的项目部专职司机，最后凭借认真负责的工作态度，成功进入综合管理部，当上司机主管。到2015年，供职于人力资源部，再到2018年被正式任命为中国铁建国际集团阿尔及利亚公司的阿籍员工主管。哈克姆的人生发生了巨变。2017年3月，哈克姆一家结束了蜗居生活，拥有了自己的房子。

公司在属地员工培养上坚持定向原则，结合员工本人兴趣，在对其综合素质评测的基础上，为其制定符合自身发展的培养策略。比如，为员工组织定向免费培训课程，必要时，为员工安排脱产学习，为重要岗位储备技术、语言及管理人才。

立足于成熟的属地化人才培养体系，中国铁建国际集团阿尔及利亚公司逐渐发展壮大，已成为阿国有着重要影响力的中资企业之一。

全面立体推进属地化

中国铁建国际集团阿尔及利亚公司的属地化发展，经历了一个从不成熟到成熟的探索过程。

在战略层面，自进入阿尔及利亚起，公司领导层就把推进属地化作为公司的核心战略，从培训、薪酬激励、招聘、选人用人、绩效考核等多方面加强设计，全面立体推进属地化发展。

一是强化外语学习，突破语言关。

当前，语言不通是阻碍属地化发展的最大障碍之一。经验表明，语言能力缺失是部分中资企业管理人员抵触使用阿籍员工的根本原因。在借鉴其他企业经验教训的基础上，公司高度重视着力推动员工突破语言关。

——对于现有在岗人员，制定在职及脱产法语培训制度、法语津贴制度。公司明文规定，通过法语等级考试者，最高可以获得月工资20%的法语津贴。在选拔中层管理干部时，将“会法语”作为提拔任用的必要条件。目前，公司超过60%的管理人员能使用法语开展工作。

——对于管理岗位缺员招聘时，公司将会法语作为第一要求，重点招聘“语言+工程”“语言+商务”的国际化复合型人才。

——对于所辖项目用工招聘，公司将属地化用工比例作为项目考核的重要条款，鼓励大量招募使用属地化员工。

二是制定操作性强的属地化用工管理制度。

目前，公司出台了《国际优秀雇员评选管理办法》，鼓励全部属地化员工参与评选，对当选员工发给奖金及荣誉证书，以期激发属地化员工对于企业的认同感、归属感。

印发《属地化员工选拔任用管理办法》，选拔工作业绩突出、企业文化认可度高、具有良好发展潜力的属地化员工进入管理团队中，拓宽属地员工职业发展路径。

三是营造“中阿友好”、平等互信的企业文化氛围。

在日常工作和交流中，公司要求全体员工避免使用“中国人”和“阿尔及利亚人”等字眼，宣扬中阿籍员工平等的理念；在办公软件使用培训、语言培训等教育资源分配上，适度向属地化管理人员倾斜。

国际集团阿尔及利亚公司将持续深入推动属地化用工比例提升，突破语言阻隔，加强文化融合，更好地服务于中国铁建的“海外优先”发展战略，在阿倾心打造中国铁建金字品牌！