十四局海外公司“三化”管理做优西非市场

十四局海外公司在西非贝宁、多哥地区经营十年，在主责国家有限的市场容量下，努力耕耘，属地管理，实现了多种经营模式的融合发展，由原先单一的依靠援外项目，发展到主动寻求合作项目，到参与国际项目竞标，做到了以援外为跳板，以合作为推手，以竞标来提升竞争力和影响力，以投融资拉动来提升铁建品牌的经营模式的转变。

项目管理集约化

贝宁和多哥都是联合国公布的最不发达国家之一。在资源匮乏，投资力差，交通落后的西部非洲，市场容量远远满足不了公司的发展。

为加强项目统一管控，努力打造“资金管控、物质采购、设备调配、人员调动、市场开发、机制体制、党建政工、企业文化”的八统一管理模式。对各项目资源进行合理调配，实现资源共享，防止区域内各自为政，减少了人员、物资、设备等资源的重复投入，最大程度实现了颗粒归仓。

不可否认的是公司实施的项目都是小工程，与我们国字头企业的名头很不相称，这是事实。但效益最大化才是终极目标，属地化发展才是海外施工的“王道”。

公司就是靠着这些简单而又繁琐的小工程，不但解决了一百多名员工的就业问题，还在完成产值22.35亿人民币的情况下，创造出2.93亿人民币的经济效益，为区域化经营的发展增添了强力后劲。正所谓：“积跬步以至千里、积小流以至江河”。

市场开发多样化

从承揽项目的资金来源可以看出，既有世行和西非发展银行的国际承包项目，又有与我国大型央企的合作项目，既有公司交予的援外工程，还有与贝宁多哥当地企业的联合体中标，可以说工程类型多样，合作模式各异，这从一个侧面说明了在国外一旦建立起诚实守信的良好信誉和品牌，择优选取多种合作方式，就能够最大程度规避风险，实现发展。

从已有经验来看，选择一个值得信任的当地合作伙伴，对促进我们的经营工作，更好地融进当地社会非常关键，能避免因文化差异而造成的恶性竞争和规避法律、税务、安全等风险。

人才队伍属地化

在中国人人口红利的逐渐消失的今天，谁做好属地化发展，谁就掌握了打开市场的钥匙，就掌控了成本节约的秘籍，而属地化发展不仅仅是中外用工比的变化，更应该是技术的传授、管理理念的沟通、价值观的融合、语言的通畅等因素踏踏实实做到位，才能真正实现属地化。

目前，项目作业层用工比基本上达到了1:20。所有厨师都经中国厨师培训，实现所有项目厨师的“属地化”，项目现场翻译、实验、测量、环保等工程师也基本上实现了属地化，真正做到了即能“走出去”，又能“走进去”，在解决当地人就业、提升企业形象的同时，也降低了施工成本，为项目创效创造了空间。而在中国管理人员及技术工人的使用上，强调“一专多能”，项目管理实行“扁平化”管理。